«Как пройти испытательный срок?» — одно из самых актуальных переживаний соискателя. Но часто испытательный срок обе стороны воспринимают как формальность: отработал три месяца (а иногда и два) — и ты в команде. На деле именно в это время руководитель собирает о новом сотруднике почти всё, что потом определит его положение в компании: как он берёт задачи, что делает, когда чего-то не понимает, и как ведёт себя, когда что-то пошло не так.
Мы спросили трёх руководителей, которые принимают решение по итогам испытания с разных сторон стола: Юлию Карпову, CEO кадрового агентства HRDirect, Алексея Горбовского, основателя сервиса доставки воды Getwola, и Вячеслава Баженова, СЕО и собственника аутсорсинговой компании «Бридж Групп». Их ответы сходятся в неочевидном: чаще всего решает не уровень экспертизы, с которым человек пришёл, а то, берёт ли он управление собственной адаптацией на себя — или ждёт, пока ею займётся компания.
Сколько длится испытательный срок по закону
Прежде чем говорить о поведении, стоит зафиксировать рамку: сколько у вас времени и что компания может и не может сделать по итогам испытания.
Не больше трёх месяцев — общее правило (статья 70 ТК). До шести месяцев испытание устанавливают руководителю организации и его заместителю, главному бухгалтеру и его заместителю, руководителям филиалов и представительств.
Не больше двух недель — если трудовой договор заключён на срок от двух до шести месяцев.
Испытания вообще нет у беременных женщин и женщин с детьми до полутора лет, у сотрудников младше 18 лет, у выпускников, впервые выходящих на работу по специальности в течение года после диплома, у избранных по конкурсу, у приглашённых переводом от другого работодателя и у тех, с кем договор заключён на срок до двух месяцев. Условия об испытании нет в договоре — значит, человек принят без испытания.
Дни отсутствия не засчитываются. Больничный и другие периоды, когда сотрудник фактически не работал, сдвигают окончание испытания на столько же дней.
Если работодатель решает расстаться, он обязан предупредить письменно не позднее чем за три дня и назвать причины, по которым сотрудник признан не выдержавшим испытание (часть 1 статьи 71 ТК). Выходного пособия в этом случае нет, а решение можно обжаловать в суде. Обратное правило работает автоматически: срок истёк, а человек продолжает работать — он считается прошедшим испытание. И симметрично — если работа не подошла вам, договор можно расторгнуть, предупредив за три дня, а не за две недели (часть 4 статьи 71 ТК).
Часть решения принимается до первого рабочего дня
Алексей Горбовский начинает отсчёт раньше, чем сотрудник переступает порог офиса: компания растёт и нанимает постоянно, и, по его словам, разница между теми, кто быстро встраивается, и теми, кто не проходит испытание, видна уже на старте.
Это не то же самое, что подготовка к собеседованию. На собеседовании компанию изучают, чтобы понравиться; перед выходом — чтобы понимать, куда встраивается ваша работа и по какому результату вас будут оценивать. Дальше эта картина уточняется в разговоре с руководителем, но приходить с нулевой — значит потратить на неё первые недели. Как выстроить сам первый день, мы разбирали отдельно.
Ждать задачу — самый дорогой способ провалить испытание
Юлия Карпова начинает с того же места, но с другой стороны: она видит, как решение принимается у клиентов агентства. Самая частая причина, по которой человек не проходит испытание, звучит почти абсурдно.
Чтобы успешно пройти испытательный срок, работнику необходимо быть проактивным. Важно приходить к руководителю и демонстрировать свою инициативность: спрашивать, какие задачи нужно выполнить, задавать вопросы. Например, в нашей практике был случай, когда сотрудник в первый месяц ничего не делал, потому что ему не поставили задачу. В результате испытательный срок он не прошёл.
Формально сотрудник ни в чём не виноват: задачи ставит руководитель. Но на испытательном сроке оценивают не формальную правоту, а то, что человек производит. Молчание новичка руководитель почти никогда не читает как «ему не поставили задачу» — он читает его как «человек не тянет» или «ему неинтересно».
У обратной крайности — заваливать коллег вопросами по любому поводу — цена не меньше. Горбовский предлагает простое правило очерёдности.
Когда уже вышли на работу, не спрашивайте коллег обо всём подряд просто потому, что так быстрее. Сначала попробуйте найти ответ самостоятельно: в базе знаний, документах, регламентах, переписке, открытых источниках. Если ответа нет или что-то осталось непонятным — тогда спрашивайте. Вопросы задавать не стыдно. Плохо не уточнить, сделать неправильно и потом объяснять, что постеснялся.
Два совета не противоречат друг другу: молчать нельзя ни в том, ни в другом случае. Разница в том, с чем вы приходите к людям. «Где посмотреть регламент» — вопрос, который стоит задать поиску по корпоративным документам. «Я нашёл два регламента, они противоречат друг другу, каким пользоваться» — вопрос, ради которого коллегу стоит отвлечь.
Фиксируйте договорённости и результат — иначе их не будет
Дальше оба эксперта говорят об одном и том же: испытательный срок выигрывает не тот, кто больше сделал, а тот, чья работа видна. Карпова описывает это как набор конкретных инструментов.
Обязательно нужно фиксировать результаты работы и рассказывать о них руководителю. Советую создать таблицу с задачами, где будут обозначены статусы и сроки их выполнения. Ещё можно построить индивидуальный план развития и обсудить его с руководителем.
Старайтесь собирать обратную связь от руководителя или коллег. Договоритесь о коротких регулярных встречах для обсуждения работы — это продемонстрирует вашу заинтересованность в результатах.
Регулярная короткая встреча решает ещё одну задачу: она не даёт оценке накопиться молча. Худший сценарий испытательного срока — когда обе стороны три месяца думают, что всё нормально, а на финальной встрече выясняется, что руководитель ждал другого. Горбовский формулирует ту же мысль со стороны того, кто принимает работу.
Записывайте всё, о чём договорились. Руководитель поставил задачу — зафиксируйте её. Есть срок — поставьте его в календарь или таск-трекер. Для меня фундамент нормального менеджмента довольно скучный: планирование, дисциплина и контроль. Но именно эти скучные вещи почему-то чаще всего отличают человека, на которого можно положиться, от человека, которого приходится постоянно догонять.
Если понимаете, что не успеваете выполнить задачу, не нужно ждать дедлайна. Сообщите руководителю в тот момент, когда поняли, что возникла проблема. И желательно приходить не только с фразой «у меня не получается», а с вариантами решения: что можно изменить, какие нужны ресурсы или полномочия, где требуется помощь.
Сорванный срок, о котором предупредили заранее, — рабочая ситуация. Сорванный срок, о котором узнали в день дедлайна, — вопрос доверия, и он закрывается гораздо хуже.
Инициатива — да, перестройка компании с порога — нет
Совет «проявляйте инициативу» звучит в каждой статье про адаптацию и почти никогда — с указанием границы. Горбовский её проводит.
Проявляйте инициативу, но не превращайтесь в суетолога. Проактивность для меня — это не когда новый сотрудник в первую неделю пытается перестроить половину компании. Это когда человек берёт задачу, разбирается, делает вовремя, видит проблему и предлагает решение.
Есть метафора, которая мне нравится. Представьте, что вы пришли в новую компанию и обнаружили, что все почему-то заходят в помещение левым боком. Первые несколько раз зайдите вместе со всеми. Потом спросите: почему именно левым? Разберитесь, откуда появилась эта традиция. И уже после этого, если смысла действительно нет, предложите заходить правым.
Это не призыв молча принимать любые странности. Просто новый сотрудник ещё не знает, кто здесь был до него, какие решения принимались и почему процесс выглядит именно так. Иногда то, что в первый день кажется глупостью, имеет вполне рациональное объяснение. А иногда действительно оказывается глупостью — тогда меняйте.
Карпова добавляет, что молчать на встречах тоже не стоит, — но обращает внимание на форму, в которой высказано несогласие.
На совещаниях и планёрках важно предлагать идеи, высказывать своё мнение. Например, если сотрудник видит, что руководитель ошибся или есть более эффективный способ решить задачу, можно предложить свой вариант и аргументировать его. Важно быть корректным: не допускать грубость, обесценивание мнения руководителя или коллег. Грубая критика воспринимается как токсичность.
Разница между «предложил и аргументировал» и «раскритиковал» на испытательном сроке стоит дороже, чем потом: у нового человека ещё нет репутации, которая объяснила бы резкость, и вся оценка строится на нескольких эпизодах.
Сама просьба о фидбэке — отдельный навык: вопрос «как у меня дела?» почти всегда получает ответ «нормально» и ничего не даёт. Как формулировать вопросы, чтобы получить конкретный ответ, разбираем в отдельном материале.
Мелочи, которые считываются как отношение к работе
Обязательно соблюдайте трудовой распорядок, не опаздывайте на работу, на встречи. Опоздание характеризует человека как менее ответственного. Например, в нашей практике был случай, когда сотруднику продлили испытательный срок из-за систематических опозданий, и в течение этого периода он исправился.
Одна оговорка к этому примеру: юридически «продлить испытательный срок» нельзя. Срок, записанный в трудовом договоре, не увеличивается ни по соглашению сторон, ни за плохие результаты; сдвинуться он может только на дни, когда сотрудник фактически отсутствовал на работе (статья 70 ТК). На практике под продлением обычно понимают договорённость: руководитель даёт человеку время исправиться и переносит разговор об итогах. Полагаться на такую отсрочку как на правило не стоит — это добрая воля работодателя, а не обязанность.
Отношения с командой оценивают почти всегда
Во время испытательного срока важно продемонстрировать желание стать частью коллектива. Не бойтесь во время работы обращаться к коллегам с вопросами, просьбами. Мелкие просьбы, которые легко выполнить, располагают человека к себе.
Ещё не забывайте демонстрировать дружелюбие и желание общаться во внерабочее время. Во время обеда подсаживайтесь к коллегам, слушайте их, делитесь своими мыслями. Если коллеги приглашают провести вместе время после работы, лучше не отказываться.
Здесь стоит сделать поправку на культуру конкретной компании: в распределённой команде совместных обедов нет, а в части компаний вечерние посиделки не приняты вовсе. Смысл совета не в формате, а в том, что доступность и готовность к контакту читаются как желание остаться. Один отказ ничего не значит, а последовательная дистанция — значит.
Что именно оценивает работодатель
Когда мы спросили, на что руководитель смотрит в первую очередь, ответ Карповой оказался прозаичнее, чем принято писать в советах по адаптации.
В первую очередь руководитель обращает внимание на профессиональные качества нового сотрудника: как человек выполняет задачи, укладывается ли в дедлайны, какие ошибки допускает. Также оцениваются его инициативность, готовность брать на себя ответственность, способность быстро обучаться новому.
Практически всегда руководитель обращает внимание на взаимоотношения нового сотрудника с коллективом. Если работник смог быстро выстроить доброжелательные отношения с командой, это работает в его пользу.
Вячеслав Баженов раскладывает оценку на три составляющие — и ставит обучение на первое место.
Для меня успешный испытательный срок складывается из трёх вещей: как человек учится, как он взаимодействует с коллегами и как справляется с реальными производственными задачами.
- Задачи закрываются в срок, а о срыве известно заранее
- Вопросы заданы после попытки разобраться самому
- Результаты зафиксированы и видны руководителю
- Предложения аргументированы и уместны по времени
- Обучение пройдено не по минимуму
- С командой выстроен рабочий контакт
- Ожидание задачи вместо разговора о задачах
- Молчание до дедлайна, а потом объяснение причин
- Работа сделана, но никто о ней не знает
- Критика процессов с порога, без понимания их истории
- Систематические опоздания и сорванные договорённости
- Ориентир на самых пассивных коллег
Как выглядит идеально пройденный испытательный срок
Баженов описал свежий пример из своей компании — адаптацию кадрового специалиста. Показательно, что процесс в «Бридж Групп» построен так, чтобы решение принималось не по финальному впечатлению, а по накопленным наблюдениям.
Расскажу на недавнем примере. Мы приняли в компанию кадрового специалиста. Все новые сотрудники проходят у нас стандартную программу адаптации, которая длится чуть меньше испытательного срока (около двух месяцев). Это сделано специально: к моменту принятия окончательного решения мы уже успеваем увидеть человека в работе. Финальный этап программы — знакомство с руководителем компании.
Эта сотрудница сразу произвела на меня хорошее впечатление. Первое, на что я обратил внимание, — она прошла все предусмотренные этапы обучения. У нас есть два обязательных курса и один добровольный. Мы вообще много вкладываем в обучение, потому что считаем развитие сотрудников одной из ключевых ценностей компании.
Добровольный курс здесь — не деталь, а собственно тест: его можно не проходить, и никто этого не заметит. Баженов объясняет, почему смотрит именно на него.
При этом важно понимать контекст: адаптация сама по себе создаёт дополнительную нагрузку, а человек одновременно должен выполнять основную работу. Поэтому, когда я вижу, что сотрудник не просто «закрыл обязательную программу», а действительно хочет учиться, задаёт вопросы, развивается дополнительно, для меня это очень хороший сигнал.
Здесь совпадают интересы обеих сторон: компания готова давать возможности для развития, а сотрудник хочет ими пользоваться. Именно такие люди впоследствии чаще всего попадают в кадровый резерв и могут вырасти до руководящих позиций.
Вторая часть оценки — результат на реальных задачах, причём в неудобный для новичка момент.
Но одного желания учиться, конечно, недостаточно. Эта сотрудница пришла к нам в период очень высокой загрузки, связанной с рекластеризацией одного из клиентов. В пиковый момент она вела кадровый контур примерно на 1000 человек. Сейчас, уже в более спокойном режиме, около 840. Это выше наших внутренних нормативов производительности.
Причём мне особенно понравилось, что она не просто справляется с объёмом, а постоянно думает, как работу можно сделать лучше: где оптимизировать процесс, что автоматизировать, где использовать искусственный интеллект. Благодаря её предыдущему опыту мы увидели несколько практик, которые теперь можем масштабировать и на работу других сотрудников.
Здесь стоит заметить то, что легко пропустить: опыт с прошлого места работы сыграл в плюс не потому, что сотрудница рассказывала, как было устроено раньше, а потому, что принесла практики, которые заработали здесь. Разница между «а у нас в прошлой компании делали иначе» и внедрённым улучшением — в том, довели ли идею до результата в новом контексте.
Вот это для меня практически идеальный результат испытательного срока. Человек одновременно развивает hard и soft skills, умеет работать с коллегами, показывает высокий результат и не боится брать сложные задачи. Если сотрудник даёт компании больше, чем просто выполнение должностной инструкции, задача компании — дать ему возможность расти дальше и сделать всё разумное, чтобы такого человека удержать.
Если сотруднику нравится учиться, а компания может дать ему возможности для роста, выигрывают обе стороны.
Не равняйтесь на тех, кто научился быть незаметным
Почти в каждой компании есть люди, которые давно нашли безопасный минимум. Для новичка это соблазн: если так можно им, значит, можно и мне. Горбовский считает эту логику одной из главных ловушек испытательного срока.
Не пытайтесь на испытательном сроке делать ровно столько, сколько делают самые пассивные коллеги. Логика «они не делают — и я не буду» довольно быстро приводит не туда. Если система несовершенна, это не означает, что она не замечает вашего бездействия.
Я бы вообще относился к новому месту работы прежде всего как к возможности собственного профессионального роста. Мы много времени и денег тратим на образование, но знания без практики имеют ограниченную ценность. А на работе компания даёт человеку реальные задачи, клиентов, процессы, технологии, иногда бюджеты и возможность экспериментировать.
Да, вы создаёте результат для работодателя. Но одновременно нарабатываете собственные навыки. А именно от них во многом зависит ваша дальнейшая стоимость на рынке труда. Поэтому на испытательном сроке я бы меньше смотрел на тех, кто научился делать минимум и оставаться незаметным. Лучше найдите в компании людей, профессиональным уровнем которых вы хотели бы обладать через несколько лет, — и тянитесь к ним.
Если чувствуете, что испытательный срок под угрозой
Сигналы обычно появляются раньше решения: руководитель перестаёт ставить задачи, вас не зовут на встречи, где обсуждают вашу зону ответственности, обратная связь становится формальной или исчезает совсем. Дальше есть два сценария — ждать финального разговора или пойти к нему самому.
Второй практичнее. Прямой вопрос — «что в моей работе вас не устраивает и что нужно изменить до конца испытания» — переводит ситуацию из области догадок в область конкретных претензий, на которые можно ответить делом. Заодно он показывает то, что оба эксперта называют главным: человек берёт ответственность за результат, а не ждёт вердикта.
Если разговор не изменил ничего, помните про сроки: письменное предупреждение с причинами приходит не позднее чем за три дня, и его можно оспорить в суде, а увольняться самому в этот период тоже можно за три дня. Причины ухода людей из компании в первые месяцы мы разбирали в отдельном материале — часть из них к сотруднику не имеет отношения вовсе.
Итого: что делать в первые три месяца
До выхода — разобраться в компании, продукте и рынке и понять, на какой результат бизнеса влияет ваша функция.
В первую неделю — договориться с руководителем о задачах и критериях оценки и зафиксировать их письменно.
Не ждать, когда задачу поставят: приходить с вопросом «что сейчас важнее всего», а не сидеть без работы.
Искать ответ самому, а коллег отвлекать тем, что действительно требует их знаний.
Вести список задач со статусами и сроками и регулярно показывать его руководителю.
О проблеме со сроком сообщать в момент, когда она возникла, и приходить с вариантами решения.
Предлагать улучшения после того, как разобрались, почему процесс устроен именно так.
Проходить обучение не по минимуму — по нему судят о готовности расти.
Соблюдать договорённости и время: опоздания читаются как отношение к работе.
За одну-две недели до окончания испытания самому инициировать встречу с итогами и планом на следующие месяцы.
Последнее замечание Горбовского объясняет, почему этот список короче, чем кажется.
Если есть желание работать, способность слушать, фиксировать договорённости, задавать вопросы, вовремя говорить о проблемах и постепенно брать на себя больше ответственности, испытательный срок обычно перестаёт быть экзаменом. Он становится тем, чем и должен быть: периодом, когда сотрудник и компания проверяют, действительно ли им по пути.
Со стороны компании эта же проверка выглядит как выстроенный процесс адаптации: что делает руководитель в первые 90 дней — в материале про онбординг, а какими метриками работодатель измеряет результат испытания — в разборе для HR.
Часто задаваемые вопросы
Сколько длится испытательный срок?
Кому нельзя устанавливать испытательный срок?
Можно ли продлить испытательный срок?
Как увольняют сотрудника, не прошедшего испытание?
Можно ли уволиться во время испытательного срока по собственному желанию?
Что делать, если руководитель не объяснил ожидания на испытательный срок?
Как понять, что испытательный срок под угрозой?
Нашли полезным? Проверьте работодателя
На HRlike — честные отзывы сотрудников о реальных условиях работы в компаниях России и СНГ.
Читать отзывы о работодателях →Хотите стать экспертом в такой подборке?
Мы регулярно собираем мнения HR- и рекрутинг-специалистов по темам рынка труда в статьях-опросах. Оставьте заявку — пригласим прокомментировать одну из следующих тем.
Первое, что я бы посоветовал сделать ещё до выхода на работу, — честно ответить себе: вам действительно интересны эта компания, рынок и конкретная позиция? Нет большого смысла выходить на работу, если уже на старте всё это вызывает сомнения. Но если с желанием всё в порядке, дальше многое зависит от самого сотрудника.
Приходите на первый рабочий день подготовленным. Изучите компанию, её продукт, рынок, конкурентов, доступную информацию об оргструктуре и основных бизнес-процессах. Постарайтесь понять, какую функцию вы будете выполнять и на какой результат бизнеса она влияет.
Причём значительную часть этой работы вполне можно сделать самостоятельно ещё до выхода. Сегодня проблема редко заключается в отсутствии информации — скорее в желании её искать.