В апреле 2026 года о новой реальности рынка труда заявила Валентина Киося, начальник Центра карьеры Колледжа мировой экономики и передовых технологий: компании всё чаще ставят массовый наём на паузу до конца 2026 года, и эта тенденция, по её прогнозу, может сохраниться и в 2027-м. Речь не о полной остановке — скорее о точечной политике: бизнес перестаёт растить штат «про запас» и нанимает только под конкретные задачи. Сильнее всего заморозка заметна в транспорте и складской логистике, строительстве (особенно в производстве стройматериалов) и в бюджетной сфере — образовании, здравоохранении, культуре.
При этом массового снижения зарплат Киося не ждёт — для бизнеса это репутационный риск и повод потерять ценных сотрудников. Но и индексировать оклады в прежнем темпе не получится: компании чаще пересматривают KPI, усложняют условия премирования и заменяют денежные прибавки нематериальными бонусами — гибким графиком, ДМС, карьерными треками. Мы спросили HR-экспертов и предпринимателей: как в этих условиях удержать ключевых сотрудников, если привычный инструмент — индексация зарплаты — недоступен?
Деньги перестали быть аргументом сами по себе
Похожей логики придерживается Екатерина Агаева, генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru — только объясняет саму паузу в найме экономикой:
Пауза в найме до 2027 года является результатом перегрева рынка труда. Бизнес находится в экономическом тупике — зарплатная гонка не окупается уровнем производительности труда, а жесткая кредитная политика ограничивает бюджеты на развитие. Поэтому удержание ключевых сотрудников становится одной из главных задач компаний. Если повышение заработка невозможно, то необходимо менять систему внутренней мотивации.
С этим согласен Никита Прохоренко, основатель производственно-строительной компании NordBox: даже без всякой заморозки одной индексацией сотрудника не удержать.
Никита Прохоренко— Основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант по управлению и маркетингуОднако я считаю, что ключевой момент в удержании все-таки не деньги, а суть и содержание работы. Для каждого сотрудника нужно искать возможности для развития и интересные задачи, хотя я понимаю, что это применимо не во всех сферах.
Большинство профессиональных и опытных руководителей знают: одной зарплатой сотрудника не удержать. Даже если регулярно индексировать выплаты, это не решит проблему.
Прозрачность вместо недосказанности
Первый практический шаг — не молчать о самой заморозке. Татьяна Кутепова, HR-эксперт и карьерный консультант, советует проговаривать её горизонт и причину напрямую:
Татьяна Кутепова— HR-эксперт, Executive Search-консультант и карьерный консультант, частная практика (Санкт-Петербург)Обеспечьте прозрачность. Чётко обозначьте горизонт заморозки (например, «до середины 2027 года») и её причину — пересмотр продуктовой линейки, ожидание контрактов или макроэкономические факторы. Это снижает тревожность, блокирует слухи и сохраняет доверие к работодателю.
Та же логика открытости работает и внутри компании — не только по поводу заморозки, но и по поводу текущих дел бизнеса. В Lindaily, например, сделали ставку на регулярные встречи с руководством без фильтров, рассказывает Анастасия Дорошина, руководитель отдела подбора и адаптации персонала компании:
Второй элемент системы — регулярные открытые встречи с руководством, на которых сотрудники задают прямые вопросы и получают прямые ответы: о планах компании, о загрузке, о происходящем в бизнесе. Наш опыт показал: честная коммуникация сама по себе удерживает людей. Сотрудники готовы принимать многое, если чувствуют, что их не держат в неведении и не исключают из происходящего в компании.
Прохоренко идёт дальше и настаивает: правила должны быть не просто прозрачными, а стабильными — единые для всех и не меняющиеся каждый день.
Никита Прохоренко— Основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант по управлению и маркетингуКогда сотрудник понимает, как его действия связаны с результатом и вознаграждением — например, выполнил показатель, получил соответствующий KPI, — это создает ощущение справедливости и предсказуемости.
Внутренняя система компании сама по себе удерживает людей, если все взаимосвязи в ней прозрачны: нет закулисных игр, подковерных конфликтов, буллинга и других факторов, разрушающих рабочую атмосферу. Работа должна быть стабильной: правила не могут меняться каждый день, они заранее установлены, обозначены, проговорены и едины для всех, без исключений.
Кондратьев предлагает конкретный приём, который делает прозрачность рабочим инструментом, а не декларацией, — заменить жёсткие показатели на понятную миссию и живой диалог с сотрудником:
Смысл и прозрачность. В кризис особенно важно, чтобы сотрудник понимал, как его труд влияет на успех компании. Замените жесткие KPI на миссию и конкретные поведенческие индикаторы. Всегда интересуйтесь у сотрудника «Что тебе мешает? Чем помочь?» вместо того, чтобы только указывать на ошибки.
Признание, которое не трогает фонд оплаты труда
Отдельный ресурс, который ничего не стоит бюджету, — признание. В Lindaily от него отказались в старом формате «сотрудник месяца» и пересобрали механику с нуля:
Классический формат «сотрудник месяца» у нас не сработал. Проблема была не в самой идее, а в механике: победителя выбирало руководство, критерии оставались непрозрачными для команды, и со временем награждение стало вызывать скорее скепсис, чем интерес. Мы изменили подход и перевели признание в горизонтальную плоскость. Теперь коллеги сами голосуют на внутреннем портале за тех, кто проявил ценности компании в конкретном рабочем поступке, а не просто выполнил показатели.
Также любой сотрудник может теперь публично поблагодарить коллегу — без согласований и посредников. За такое признание начисляется внутренняя корпоративная валюта, которую можно потратить в корпоративном магазине подарков. Принципиальный момент: это не премия в обход фонда оплаты труда, а способ сделать благодарность материально ощутимой без затрагивания зарплатного бюджета. Валюта приходит от коллег, а не от системы — и именно поэтому ей доверяют.
Кондратьев формулирует тот же принцип проще — и как ежедневную управленческую привычку, а не программу:
Грамотная обратная связь. Вместо общего «молодец» важно давать конкретную, своевременную и искреннюю благодарность за достижения. Специалист должен понимать, какой конкретно вклад он сделал в общее дело и чем оно ценно.
Анастасия Арифулина, HR-эксперт бизнес-школы ИМИСП, называет признание вообще самым дешёвым инструментом удержания из всех доступных:
Признание. Это вообще бесплатный способ удержания. Стоит регулярно отмечать особый вклад сотрудника в общее дело. Если речь идет о руководителях отделов и подразделений, я бы рекомендовала расширять их зоны влияния по задачам, дать возможность принимать самостоятельные решения, участвовать в кросс-проектах.
Гибкость и автономия вместо повышения
Если премию поднять нельзя, можно расширить то, чем сотрудник управляет сам. Арифулина начинает с самого доступного — графика:
Гибкий график, право на удаленку или гибрид. Если функционал сотрудника не привязан плотно к офису, дайте ему возможность работать из дома. Если же не готовы к полной удаленке, пусть это будет гибрид – пару дней дома, остальное время в офисе. Гибкость работодателя в этом вопросе сотрудники воспринимают как доверие, что очень мотивирует оставаться в компании.
Агаева считает этот инструмент особенно сильным для конкретных профессий — и даже сравнивает его эффект с прямой прибавкой к зарплате:
Для большинства квалифицированных специалистов, особенно из IT-сферы, маркетинга, аналитики и медиа хорошим инструментом мотивации является гибкий график работы и гибрид. Это сокращает траты на время на дорогу и удерживает сотрудника сильнее, чем поднятие зарплаты на 10% при строгом графике труда.
Кондратьев предлагает пойти дальше графика — и отдать команде часть решений, которые обычно остаются за руководителем:
Автономия и право голоса. Разрешите командам распределять до 15% времени на экспериментальные проекты или смещать рабочий график на 1-2 часа для личных дел. Доверие и гибкость – нематериальный, но очень ценный актив. Также важно дать сотрудникам право голоса: обсуждать пересмотр процессов и кодекса этики.
А Прохоренко предлагает конвертировать доверие в дополнительный заработок внутри той же роли — без изменения оклада:
Никита Прохоренко— Основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант по управлению и маркетингуЕсли же у человека фиксированная зарплата, всегда можно создать дополнительные возможности для заработка в рамках его зоны ответственности: расширить полномочия, поручить сторонний проект или предложить новое направление. При успешной реализации проекта сотрудник получает дополнительное вознаграждение.
Внутренний рост — это ещё и способ закрыть позицию без найма. Разбор того, где ротация действительно удерживает людей, а где превращается в работу за двоих, показывает: перевод своего сотрудника обходится дешевле внешнего найма, но работает только вместе с пересмотром нагрузки — новый статус без снижения объёма прежних задач ускоряет выгорание, а не удерживает.
Рост, который видно, а не только обещают
Самый частый повод для ухода — не зарплата, а отсутствие следующей ступени. В Lindaily описали карьерные треки именно там, где их обычно не бывает — на массовых позициях:
Третье направление — сделать рост внутри компании измеримым и видимым. Мы начали с массовых позиций: продажи, производство, отдел обслуживания клиентов, — потому что карьерные треки в компаниях чаще прописывают для офисных должностей, а массовому персоналу перспективы обычно менее очевидны. Мы описали для каждой ступени конкретные параметры: какие позиции существуют, какие навыки нужны для перехода на следующую, по каким критериям принимается решение и в какой срок этот переход реалистичен. Это переводит развитие из категории обещания в категорию понятного маршрута — в том числе рост от специалиста до эксперта в рамках своей же роли, без обязательного перехода в менеджмент. Дополнительно у сотрудников есть доступ к бесплатным карьерным консультациям, на которых можно обсудить, какие возможности для развития существуют внутри компании и какой путь подойдет именно им.
Эксперты подтверждают: обучение за счёт компании обходится дешевле, чем индексация всем сразу, — и работает не хуже:
Обучение и повышение квалификации. Обучение за счет компании – мощный инструмент мотивации. И чаще всего его стоимость обходится дешевле, чем общая индексация зарплаты.
Если бюджета на обучение нет вообще, Кондратьев предлагает искать ресурс развития внутри команды:
Профессиональный рост без бюджета. Если нет денег на дорогие курсы, организуйте внутренние мастер-майнды, где лучшие специалисты делятся опытом, или введите временную ротацию между проектами. Это дает ощущение развития и «перезагрузку».
Агаева применяет ту же идею к найму как таковому: если нельзя привести человека снаружи, стоит вырастить его изнутри — но честно, через расширение полномочий, а не нагрузки:
Если у бизнеса нет возможности нанять специалиста, то нужно искать таланты внутри компании. Но важно повышать не за счёт увеличения обязанностей, а через расширение полномочий. Например, если сотрудник перерос свою позицию, то дайте ему возможность освоить новые технологии или возглавить проект. Специалист чувствует, что нужен компании и растёт профессионально, а бизнес закрывает позицию без трат на найм.
Другие спикеры предупреждают: если развития внутри роли объективно больше нет, никакая нематериальная мотивация не спасёт.
Никита Прохоренко— Основатель производственно-строительной компании NordBox, консультант по управлению и маркетингуЕсли человек уходит, несмотря на интересную работу, прозрачные правила, возможности развития и нематериальную мотивацию, я воспринимаю это как сигнал, что упустил момент, когда сотрудник захотел перейти на новый уровень.
Иногда в структуре бизнеса действительно нет следующей карьерной ступени. Например, руководитель маркетинга уже готов стать коммерческим директором, но такой должности в компании пока не предусмотрено. Или сотрудник уже входит в топ-менеджмент, а дальнейшие позиции в текущей модели бизнеса отсутствуют. В такой ситуации удержать человека исключительно повышением зарплаты крайне сложно. Его запрос, скорее всего, связан не только с деньгами, а с желанием расширить зону ответственности, получить возможность больше влиять на бизнес. Если компания не может предложить следующий шаг, удержать сотрудника практически невозможно.
Индивидуальный подход и забота о ресурсе сотрудника
Пауза в найме означает, что дополнительная нагрузка неизбежно ложится на тех, кто уже в штате. Агаева видит здесь риск выгорания — и предлагает снимать нагрузку технологиями, а не только словами поддержки:
В условиях дефицита кадров и паузы в найме на текущих сотрудников неизбежно ложится дополнительная нагрузка. Чтобы не перегружать специалистов, бизнес обязан внедрить цифровых помощников. Например, нейросети автоматизируют рутинные задачи, что экономит рабочее время сотрудника и снижает риск выгорания.
Во времена экономической нестабильности людям важна предсказуемость и эмпатия со стороны руководства. Хороший вариант — регулярно проводить встречи one-to-one, информировать о делах компании и внедрять корпоративные программы психологической поддержки. Это повышает уровень лояльности.
Арифулина настаивает: одинаковых мер на всех не хватит — нужен точечный подход к каждому ключевому сотруднику, а иногда и адресная привилегия под конкретную ситуацию:
Когда нет возможности индексировать зарплаты, руководителю стоит пересмотреть подход к управлению персоналом. Нужно понять, что еще кроме денег сотрудникам важно получать в этой компании, работать со своими подчиненными точечно, с индивидуальным подходом, регулярно проводить встречи 1:1 и держать руку на пульсе, чтобы разговор об "оффере из другой компании" не стал полной неожиданностью.
Индивидуальный пакет привилегий. При остром выгорании ключевым сотрудникам предлагайте саббатикал на 1–2 недели. Можно пересмотреть соцпакеты и добавить в них дополнительные пункты. Вместо простого ДМС внедрить кафетерий бенефитов: за ту же сумму предложить самому выбрать то, что больше нравится: обучение, страховку, компенсацию затрат на спортзал и т.д.
И главный совет – не пытайтесь удержать всех сотрудников одинаковыми способами. Выбор инструментов мотивации зависит от роли того или иного сотрудника, важности задач, которые он решает, можно ли его заменить, сколько будет стоить замена и остановится ли работа, если его вдруг не станет. Удержать абсолютно всех не получится – ресурсы компании и внимание руководства ограничены.
Кутепова добавляет последний элемент этой связки — регулярные встречи должны опираться на понятные критерии, когда условия всё-таки пересмотрят, а разговор о положении дел на рынке должен быть честным, а не пугающим:
Татьяна Кутепова— HR-эксперт, Executive Search-консультант и карьерный консультант, частная практика (Санкт-Петербург)Дайте реалистичную картину рынка — без давления. Поясните, что сейчас рынок «замедлился»: сроки закрытия вакансий в сегменте выросли с 30 до 60-90 дней и выше, а зарплаты снизились на 15-30% по рынку, причем конкуренция выросла в несколько раз (можно взять hh-индекс нужного направления, чтобы показать, сколько человек претендует на 1 рабочее место). Это не запугивание, а факты: выход на рынок не гарантирует быстрого оффера и может обернуться долгой паузой в доходах. Параллельно закрепите понятные критерии пересмотра условий (достижение KPI, рост выручки, стабилизация бюджета) и проводите регулярные 1:1, чтобы фиксировать прогресс и ожидания.
Главное — не давать невыполнимых обещаний. Прозрачность и понятные правила сохраняют доверие к работодателю даже в сложный период.
За каждым из этих инструментов стоит не только человеческий фактор, но и экономика. Сравнение стоимости удержания сотрудника и стоимости его замены показывает: даже без индексации зарплаты вложения в удержание почти всегда обходятся дешевле, чем закрытие той же позиции заново, — потерянная продуктивность на время поиска, адаптация нового человека и риск, что он тоже уйдёт в первый год.
Подведем итог
Все эксперты в нашем опросе сходятся в одном: зарплата — не единственный и часто не главный рычаг удержания, а её заморозка не равна потере контроля над ситуацией. Общий знаменатель их советов — прозрачность (честно объяснить причину и горизонт заморозки, не менять правила на ходу), признание, которое ничего не стоит фонду оплаты труда, автономия и расширенные полномочия вместо повышения, и видимый профессиональный рост — даже без перехода в менеджмент.
Расходятся эксперты в акцентах, а не в сути. Одни делают ставку на человеческие процессы — обратную связь, горизонтальное признание, диалог с командой. Кто-то смотрит на проблему шире — через технологии (цифровые помощники против выгорания) и через макроэкономику, объясняющую саму паузу. Третьи напоминают о цене ошибки: удержать абсолютно всех одинаковыми инструментами не получится — ресурсы ограничены, а невыполненное обещание работает хуже честного «пока не можем», и решение о том, кого удерживать в первую очередь, тоже часть работы руководителя.
Нашли полезным? Проверьте работодателя
На HRlike — честные отзывы сотрудников о реальных условиях работы в компаниях России и СНГ.
Читать отзывы о работодателях →Хотите стать экспертом в такой подборке?
Мы регулярно собираем мнения HR- и рекрутинг-специалистов по темам рынка труда в статьях-опросах. Оставьте заявку — пригласим прокомментировать одну из следующих тем.
В условиях паузы в найме и заморозки индексаций удержать ключевых сотрудников можно только сместив фокус с конкуренции зарплат на пересборку ценности работы. Так по данным исследования Gallup 2026 года 42% уволившихся говорят, что компания ничего не сделала для их удержания. Основной вывод: битва за кадры давно вышла из плоскости «кто больше переводит на карту» и переместилась в зону доверия, автономии и предсказуемости.
Опыт показывает, что зарплата, особенно у молодого поколения, является не единственным, а часто и не главным мотиватором. Сотрудники готовы оставаться при текущей зарплате, если видят смысл, автономию, уважительное отношение и предсказуемый профессиональный рост. И тут важно подчеркнуть, что речь именно о профессиональном, а не карьерном росте. Сегодня сотрудники хотят развиваться, а не стоять на месте пусть даже с повышением официального статуса.