В июне 2026 года безработица в России составила 2,2% — 1,703 млн человек. Месяцем раньше Росстат зафиксировал 2,1%: это минимальный уровень за всю историю наблюдений с 1991 года. Логика, которая из этого выводится, выглядит безупречно: людей на рынке нет, нанимать некого, значит, единственный резерв — те, кто уже работает в компании. Отсюда и интерес к ротации: перевести человека на дефицитную роль дешевле, чем искать нового.
Компании это подтверждают — на словах. По исследованию Хабра и «КОРУС Консалтинг» (опубликовано 1 апреля 2025 года, опрошены более 600 HR и топ-менеджеров и 3,1 тыс. сотрудников), внутреннюю ротацию как меру удержания называют 59% компаний, карьерное развитие — 54%. Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ вместе с hh.ru и «Анкором» в феврале 2025 года получила похожую картину: 63% компаний внедряют программы внутренней мобильности, 71% поощряют переходы между подразделениями. И там же — цифра, которая ломает всю конструкцию: реальные кросс-функциональные переходы практикуют не более 30% компаний, а повышения в основном происходят внутри одной функции.
Есть и вторая поправка, без которой разговор о ротации получается неточным. Рекордно низкая безработица в 2026 году не означает рынок кандидата. За первое полугодие число вакансий сократилось на 19%, а резюме стало на 33% больше; hh-индекс в июле дошёл до 8,7 резюме на вакансию против 8,3 в июне. Мы разбирали это отдельно — рекордная занятость при рынке работодателя. Дефицит никуда не делся, но он адресный: в рознице, медицине и на производстве людей действительно не хватает, а в маркетинге, рекламе и PR на одну вакансию приходится 27 резюме.
Для ротации это меняет смысл вопроса. Она нужна не потому, что «людей вообще нет», а потому, что нет конкретных людей на конкретных участках — и потому, что у сотрудника сейчас хуже рыночная альтернатива, а значит, на перевод он согласится скорее. Согласие и удержание — не одно и то же, и разница между ними как раз и определяет, сработает ротация или превратится в тихое недовольство.
Мы задали вопросы четырём практикам: директору по развитию бизнеса и руководителю управления обучения и развития аутсорсингового контакт-центра «Телесейлз Сервис», директору по персоналу группы компаний в сфере делового туризма и HR-менеджеру коммуникационного агентства. Пятый комментатор — Екатерина Тулянкина, основатель агентства репутационного маркетинга Faros Media и владелец HRlike: она рассказывает, как ротация устроена в агентстве, и разбирает то, чего нет ни в одном опросе работодателей, — срез 255 981 отзыва сотрудников, где видно, как ротация выглядит с другой стороны.
Похожая логика работает и в дефицитных рабочих специальностях: переобучение «с нуля» почти не помогает, а наставничество живёт не как программа, а как схема оплаты, завязанная на то, что новичок остался — подробнее в материале «Дефицит рабочих специальностей».
Где ротация спасает бизнес, а где закрывает дыру
Начинается всё с репутации самого слова.
Экономическая суть при этом простая: компания уже заплатила за то, что человек знает, как здесь всё устроено.
Если роль сотрудника перестаёт быть востребованной, компания уже имеет человека, в которого вложены ресурсы: он прошёл адаптацию, знает процессы, понимает клиентов, разделяет принципы работы и корпоративную культуру. Если при этом у него есть необходимые базовые компетенции для другой позиции, доучить его конкретной функции значительно проще, чем искать человека с рынка и начинать этот путь заново.
Дальше эксперт сама ставит ограничитель — и делает это жёстче, чем принято в разговорах про удержание:
Здесь есть важная оговорка: ротация не должна становиться правилом «своих сохраняем любой ценой». Иногда внешнему кандидату действительно есть что дать бизнесу. Новый человек может принести другой опыт, свежий взгляд и практики, которых внутри компании пока нет.
Есть и ещё один риск: использовать ротацию как способ «не увольнять слабого сотрудника». Перемещение само по себе не исправляет дефицит компетенций. Если у человека нет потенциала для новой роли или он не готов развиваться, смена должности только переносит проблему.
Граница между этими двумя решениями — сохранить ценного и переставить слабого — проходит по одному месту: есть ли оценка до перевода. В агентстве это выглядит так:
Чтобы не оставить в итоге слабого сотрудника, нужно обязательно проводить оценку навыков. В агентстве мы смотрим на скорость выполнения задач, закрытие KPI по проектам, отзывы клиентов и руководителя. При необходимости проводим тестирование по карте компетенций.
Что дешевле: нанять снаружи или перевести своего
Перевод действующего специалиста на новую роль почти всегда быстрее и дешевле внешнего найма. Адаптация новичка занимает до трёх месяцев, тогда как внутренний кандидат уже знает корпоративную культуру и процессы.
Обратите внимание, где именно возникает экономия. Не на зарплате — внутренний перевод чаще идёт с повышением, — а на времени до первого результата. В сервисном бизнесе этот разрыв особенно велик:
В сервисном бизнесе 80% требований к кандидату приходится на soft skills: умение слышать клиента, выстраивать отношения, принимать решения, быть гибким и работать в соответствии с ценностями компании. Профессиональным навыкам новой роли можно доучить. А вот сформированную культуру сервиса и способность работать с клиентом приходится создавать гораздо дольше. Поэтому внутренний кандидат оказывается сильнее внешнего.
Отсюда практическое правило: ротация тем выгоднее, чем большую долю в роли занимает то, что нельзя купить на рынке готовым, — знание клиентов, процессов и внутренних договорённостей. И тем невыгоднее, чем сильнее роль держится на конкретном твёрдом навыке, которого у человека нет. В этом случае перевод не экономит три месяца адаптации, а добавляет к ним срок обучения.
Как быстро вырастить руководителя внутри
Здесь у всех троих ответ сходится, хотя отвечали независимо.
Да, вертикальная ротация нередко позволяет вырастить руководителя быстрее, чем внешний найм. Внутренний кандидат уже знаком с культурой компании, устоявшимися процессами и типичными проблемами, поэтому ему не нужно тратить время на базовое погружение. Он быстрее начинает принимать решения и брать ответственность, а команда охотнее воспринимает его как «своего», а не как «пришедшего сверху».
Отдельно я бы выделила вертикальную ротацию. Управленцев, на мой взгляд, эффективно растить внутри компании. Человек, который прошёл путь от специалиста до руководителя, уже знает бизнес изнутри, понимает его логику, культуру и людей. Это даёт сильную основу для новой роли.
И сразу — предупреждение о побочном эффекте, если растить только внутри:
Но при этом команде нужен баланс: кто-то должен сохранять то, что уже доказало свою ценность и формирует идентичность компании, а кто-то — приходить извне, задавать неудобные вопросы, приносить новый опыт и предлагать изменения. В этом сочетании преемственность не превращается в застой, а новые идеи не разрушают то, что уже работает.
Цифра, которая показывает, как это выглядит в работающей модели, и условие, без которого она не работает:
Однако не каждый блестящий исполнитель может стать хорошим менеджером. Чтобы вырастить управленца внутри, нужен прозрачный карьерный трек и программы наставничества. В нашей компании 50% действующих руководителей выросли внутри из специалистов.
Ротация против выгорания
Ротация работает как профилактика выгорания за счёт смены контекста и появления ощущения прогресса. Когда человек долго выполняет одни и те же задачи, даже при высокой квалификации возникает эффект «дня сурка»: снижается вовлечённость, растёт раздражение, падает мотивация. Смена роли, проекта или направления даёт мозгу «переключение» и возвращает ощущение новизны. В условиях нехватки людей ротация становится не просто инструментом развития, а способом гибко перераспределять ресурсы и сохранять стабильность работы.
В коммуникационном агентстве, где дефицита кандидатов на рынке как раз нет — в профобласти «Маркетинг, реклама, PR» на вакансию приходит около 27 резюме, — ротацию используют именно так: не чтобы закрыть вакансию, а чтобы не потерять человека, который перестал видеть смысл в текущих задачах.
Внутреннюю ротацию для удержания талантов применяют уже 59% работодателей, и эта практика становится ответом на кадровый голод. В сфере коммуникаций ключевой капитал — это экспертиза и связи специалистов, поэтому ротация здесь важный управленческий процесс, а не просто способ закрыть вакансию. Когда сотрудник потерял интерес к текущим задачам, но у него есть амбиции и высокий потенциал, можно предложить ему смену проекта или даже перевод в другой отдел.
В нашей практике был случай, когда PR-менеджер устал от проектов по недвижимости и начал думать об уходе. В личной беседе выяснилось, что ему было бы интересно попробовать себя в работе с FMCG-клиентами. В итоге сотрудника постепенно перевели в другое направление, его задачи распределили внутри команды, таким образом удержали опытного специалиста. И таких примеров много. Горизонтальные перемещения дают ощущение роста и новизны, что очень важно в креативной среде.
Второй кейс — про ситуацию, которая обычно заканчивается уходом: человек вырос, а вакансии над ним нет.
Ещё один пример. Старший PR-менеджер чувствовал, что вырос из текущих обязанностей. Но возможности занять позицию руководителя в своём отделе не было. Тогда вместе с собственником мы предложили решение — возглавить event-направление и развивать собственный отдел с нуля. В итоге этот специалист успешно запустил практику и привёл новых клиентов в агентство.
Насколько это критично, видно по отзывам. В 392 отзывах, где человек прямо пишет «расти некуда», «нет карьерного роста» или «упёрся в потолок», работодателя рекомендуют 17,1% авторов — при 43,5% в среднем по базе. Отсутствие горизонта обходится компании дороже, чем принято считать: это не про амбиции отдельных карьеристов, а про то, что каждый шестой вместо каждого второго готов рекомендовать такую работу знакомым.
Здесь стоит держать в голове, что выгорание — характеристика не человека, а условий труда: нагрузки, темпа, возможности влиять на свою работу. Именно так его описывает ГОСТ Р ИСО 45003-2026 о психологическом здоровье на рабочем месте, который вводится в действие с 1 февраля 2027 года. Ротация в этой логике — не подарок сотруднику, а изменение условий; если условия не изменились, смена таблички ничего не лечит.
Когда ротация превращается в демотивацию
Ротация демотивирует, когда она выглядит хаотичной и несправедливой. Если сотрудники не понимают, по каким критериям их перемещают, зачем это делается и что это значит для их карьеры, они трактуют ротацию негативно: как наказание, понижение или просто «закрыли дыру».
Решение о ротации мы строим на картах компетенций и индивидуальных планах развития. Смотрим, какие сильные стороны у человека уже есть, каких компетенций требует новая роль и что предстоит доращивать. Без этих критериев ротация превращается в перемещения без объяснений. И тогда вместо мотивации у команды появляются вопросы: почему перевели именно его, почему не меня, какие вообще у меня перспективы. Сотруднику важно понимать логику, по которой принимается такое решение.
Здесь мы можем добавить к экспертным наблюдениям данные — и они показывают, что проблема глубже, чем недостаток коммуникации.
Что показывают отзывы: слово «ротация» уже занято
Мы посмотрели, как слово «ротация» живёт на стороне сотрудника. В 255 981 опубликованном отзыве оно встречается 179 раз — и почти всегда не в значении развития: «безумная ротация кадров», «ротация кадров возведена в основную стратегию предприятия», «сделали ротацию, и я перешла в другой магазин». Работодателя в этих отзывах рекомендуют 31,8% авторов против 43,5% по всей базе, а там, где написано именно «ротация кадров» или «ротация персонала», — 21,1%, вдвое реже среднего.
Это не значит, что ротация вредна. Это значит, что термин уже занят: в языке сотрудников он описывает перетасовку, а не карьерный трек.
Обратная сторона того же среза выглядит зеркально. В 574 отзывах, где человек рассказывает собственную траекторию — «пришёл за первый стол, вырос до заведующего», «начала администратором и выросла до менеджера», — работодателя рекомендуют 81,2%. Это почти вдвое выше среднего по базе и самый сильный положительный маркер из всех, что мы считали по этой теме. Внутренний рост, о котором сотрудник может рассказать в одном предложении, работает на HR-бренд лучше любой формулировки в вакансии.
И есть третий срез — тот, в который ротация превращается чаще всего. В 480 отзывах со словами «работаю за двоих» или «за троих» работодателя рекомендуют 11,5% авторов: в 3,8 раза реже, чем в среднем по базе, и заметно реже, чем в отзывах про отсутствие карьерного роста. Это худший показатель из всех, что мы считали по этой теме.
Что эти цифры означают для репутации работодателя и как ротация выглядит изнутри небольшой команды — Екатерина Тулянкина, основатель агентства репутационного маркетинга Faros Media:
Занятый термин — это уже вопрос репутации, а не только внутренней коммуникации. Отзыв пишется один раз и живёт годами: он остаётся в поиске и попадает в ответы нейросетей, когда кандидат спрашивает, как работается в компании. Поэтому программу стоит называть тем, что человек получит, — новой ролью, наставником, планом на три месяца, — а не тем, как она устроена со стороны штатного расписания.
В Faros Media мы новые задачи стараемся закрывать внутри команды, а не внешним наймом: растить своего для нас почти всегда лучше, чем брать нового человека. Тот, кто уже понимает процессы и клиентов, входит в роль быстрее любого кандидата с рынка, и ему самому интереснее оставаться — работа меняется, а команда и договорённости остаются прежними. Одно правило при этом жёсткое: переводя человека на новую функцию, надо снять с него старую. Иначе получается не ротация, а совмещение — и в отзывах оно описывается ровно так.
Разрыв между 81,2% и 11,5% — это и есть ответ на вопрос, когда ротация удерживает, а когда выталкивает. Формально в обоих случаях человек делает не то, что делал раньше. Разница в том, снял ли работодатель с него прежнюю нагрузку и назвал ли новую роль ролью, а не «помощью соседнему отделу».
Как это устроено там, где есть программа
Ротация «по ситуации» и ротация как программа — разные инструменты с разными результатами. В контакт-центре «Телесейлз Сервис» она формализована:
В нашей компании ротация — это продуманная часть программы развития талантов, которая превращает кадровые вызовы в возможности для роста. Программа выстроена по нескольким трекам: управленческий — для вертикального продвижения, а тренерский, сервисный и рекрутерский — для горизонтальной ротации. Такой подход позволяет гибко закрывать потребности бизнеса и одновременно развивать потенциал людей.
Ключевая деталь — вход в кадровый резерв закрыт для тех, кого просто решили повысить:
Ключевой результат программы — сформированный кадровый резерв. Попасть в него можно только после прохождения развивающих модулей и успешной защиты проекта: такой формат позволяет не просто «назначить», а объективно оценить готовность сотрудника к новой роли. Благодаря этому ротация становится управляемым инструментом: мы не просто перераспределяем нагрузку, а целенаправленно развиваем таланты и оперативно принимаем кадровые решения, опираясь на реальные навыки, измеримые результаты и мотивацию самих сотрудников.
Как устроено переобучение при переводе — в агентстве это разложено по долям:
Переобучение при ротации в агентстве строится по принципу «70/20/10»: 70% времени — это практика на новом месте с наставником, 20% — обратная связь от руководителя и коллег, и лишь 10% — формальные курсы и тренинги. Для каждого специалиста формируем индивидуальный план развития на 3 месяца, в котором фиксируем цели и промежуточные результаты. Таким образом снижается стресс в новой должности и сохраняется качество работы для клиентов.
Хотя это мощный инструмент, который может одновременно развивать людей, снижать выгорание и укреплять кадровый резерв. Главное — строить её на прозрачности, измеримых результатах и поддержке сотрудников.
Поэтому для меня хороший результат ротации — это сотрудник, который продолжает показывать результат в новой роли и при этом получил новый профессиональный горизонт. В таком случае компания экономит время и ресурсы на внешнем найме, а также сохраняет накопленный человеческий капитал и даёт ему возможность работать на новые задачи бизнеса.
Итого
- Ротацию как меру удержания декларируют 59% компаний, программы внутренней мобильности внедряют 63%, переходы между подразделениями поощряет 71% — но реальные кросс-функциональные переходы есть не более чем у 30%. Разрыв между декларацией и практикой примерно двукратный.
- Экономия при переводе возникает не на зарплате, а на времени: адаптация внешнего кандидата занимает до трёх месяцев. Чем больше в роли того, что нельзя купить готовым — знания клиентов, процессов, культуры, — тем выгоднее ротация.
- Ротация не лечит дефицит компетенций. Если перевод делают вместо увольнения, проблема переезжает на другой участок.
- Руководителя внутри вырастить быстрее, чем найти на рынке: половина руководителей в агентстве PR Partner выросла из специалистов. Но сильный исполнитель не становится менеджером автоматически — нужны трек и наставничество, а часть управленцев всё равно стоит брать извне, иначе преемственность становится застоем.
- Против выгорания работает смена контекста, а не смена таблички: два кейса в материале — перевод между отраслевыми направлениями и запуск нового направления под человека, которому некуда было расти в своём отделе.
- Слово «ротация» на стороне сотрудника означает не развитие, а перетасовку: 179 отзывов, 31,8% рекомендаций против 43,5% по базе; в связке «ротация кадров» — 21,1%.
- Внутренний рост — сильнейший положительный маркер в отзывах: 574 отзыва с личной траекторией, 81,2% рекомендаций.
- Худший сценарий — не перевод, а совмещение: 480 отзывов «работаю за двоих», 11,5% рекомендаций, в 3,8 раза ниже базы. Новая функция без снятия старой убивает эффект удержания.
Один вопрос остался без ответа, и мы не будем делать вид, что это не так. Почему сотрудники всё чаще отказываются от переезда между регионами и площадками даже с повышением — не прокомментировал никто из четверых, а наши данные по вахтовым отзывам (3418 отзывов, 59,4% рекомендаций) говорят об условиях вахты, а не о причинах отказа от релокации. Тема требует отдельного разбора с теми, у кого распределённое производство или сеть в нескольких регионах.
Если вы переводите людей между функциями и готовы рассказать, что из этого получается, — станьте экспертом HRlike: продолжение этого материала мы соберём из практики межрегиональной и вертикальной ротации.
Часто задаваемые вопросы
Что дешевле — нанять человека снаружи или перевести своего?
Как отличить ротацию-развитие от способа не увольнять слабого сотрудника?
Можно ли вырастить руководителя внутри быстрее, чем найти на рынке?
Когда ротация начинает демотивировать?
По каким метрикам оценивают успешность ротации?
Нашли полезным? Проверьте работодателя
На HRlike — честные отзывы сотрудников о реальных условиях работы в компаниях России и СНГ.
Читать отзывы о работодателях →Хотите стать экспертом в такой подборке?
Мы регулярно собираем мнения HR- и рекрутинг-специалистов по темам рынка труда в статьях-опросах. Оставьте заявку — пригласим прокомментировать одну из следующих тем.
В корпоративной среде слово «ротация» нередко звучит почти как приговор. А между тем ротация — мощный инструмент развития, который системно недооценивают. В условиях высокой нагрузки и дефицита кадров она способна формировать кадровый резерв, снижать текучесть и помогать людям раскрывать потенциал.